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也許有人會問，規(guī)劃品牌戰(zhàn)略，為什么要突出中國國情？“甲之熊掌、乙之砒霜“，由于在產(chǎn)品、發(fā)展歷史、品牌成熟度、企業(yè)財力等方面存在很大差異，所以，國內(nèi)企業(yè)的品牌戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略肯定會與國外企業(yè)有很大區(qū)別。
企業(yè)管理公司為您指出，事實上，老外的許多做法就很不適應(yīng)中國的市場環(huán)境，如西門子的博世熱水器把95%的精力放在科研、生產(chǎn)與品質(zhì)管理上，在廣告、營銷上卻努力不夠，結(jié)果進軍中國市場多年，業(yè)績卻很不理想。西門子可能覺得博世在中國也有在德國那樣有名，所以不怎么投廣告。其實，博世在德國，每個人都認識你，但在中國，你還是個非常淺的品牌。在國內(nèi)知名度遠沒有大家想象那樣高，連可口可樂在一、二、三級市場的知名度都只有78%，這還是在調(diào)查員的提示下的知名度，未提示下的知名度就更低。我很認可調(diào)查公司提供的這個數(shù)據(jù)，因為中國有很多文盲，有很多人不接觸媒體。到四級市場與農(nóng)村那就更低了，這不奇怪，張藝謀拍了個片子叫《一個都不能少》，里面的小演員就是參加拍片才有幸第一次喝上可樂。中國國情總的來說還比較貧窮。大眾媒介在城市滲透很廣，而農(nóng)村居民接觸閱讀物與電子媒介的比例都是很低的。截至2006年底，中國農(nóng)村彩電的普及率也只有68%。這就是我們的國情和面臨的市場環(huán)境，這樣的國情就決定了我們的品牌戰(zhàn)略與很多國際品牌、成熟品牌的戰(zhàn)略有很大的差異。一流的營銷首先要對經(jīng)營環(huán)境有正確和透徹深入的了解。企業(yè)家和策劃人不能以自己和身邊的親朋好友的消費水平來推斷企業(yè)產(chǎn)品消費群的購買力。這說起來很簡單，但真正做到這一點的卻很難。
娃哈哈集團的非�？蓸访媸械臅r候，經(jīng)濟界、策劃界、廣告界幾乎100%是持否定態(tài)度的，有的甚至用“非常可笑、非死不可”等尖酸的口吻極盡諷刺挖苦之能事，但非�？蓸番F(xiàn)在基本上成功了。各方評價的失誤原因在哪呢？因為很多人是純粹從書齋里出發(fā)進行評論的。他們不了解中國還有從未喝過可樂和喝不起可口可樂的群體，娃哈哈可以低價去占領(lǐng)；他們也根本不知道娃哈哈在農(nóng)村的知名度遠遠高于可口可樂，在農(nóng)村的營銷網(wǎng)絡(luò)比可口可樂完善多了�？煽诳蓸吩诔鞘凶叩氖菑膹S家到零售店的路線。如果把同樣的通路方式用到農(nóng)村，成本會高得離譜，農(nóng)村居民根本承受不了�？煽诳蓸芬页鲆惶赘咝�、低成本地把貨鋪向村的營銷通路還要好好費一番心思。我們可以得出一個結(jié)論，可口可樂找到一種適合在農(nóng)村的通路模式還需要一段時間。
我們再來看一個比較熟悉的案例——惠爾浦�；轄柶诌M入中國市場可說是雄心勃勃，它對中國市場很看好。在北京，惠爾浦收購了雪花冰箱；在深圳，它收購了藍波希島空調(diào)；在上海，它收購了水仙洗衣機；在順德，收購了蜆華微波爐。到今天，除了水仙洗衣機項目和在順德的蜆華微波爐項目還在繼續(xù)外，冰箱和空調(diào)已經(jīng)關(guān)門大吉了，空調(diào)公司的資產(chǎn)拍賣廣告還上了許多報紙�；轄柶衷诿绹呛蔚韧L的家電企業(yè)，但在中國卻折乾沉沙�，F(xiàn)在為減少生產(chǎn)能力放空造成的損失，惠爾浦開始給科龍等國內(nèi)企業(yè)做OEM定單，以此來減少生產(chǎn)設(shè)備閑置所帶來的損失。堂堂的惠爾浦竟淪落到這樣的慘境。
我覺得，惠爾浦的品牌戰(zhàn)略就很不符合中國國情。首先，它在中國采用的是聯(lián)合品牌的方式：惠爾浦－水仙、惠爾浦－雪花……這樣就些有倫不類，如果純粹是洋品牌，價格高一點無所謂，比國產(chǎn)品牌貴10－20%還是滿有競爭力的。但聯(lián)合品牌不能賣高價，賣低價又負擔不起巨額的管理成本，一個老外在中國一年的成本是150萬元人民幣以上。聯(lián)合品牌對惠爾浦來講是一個失策。如果當初全部用惠爾浦獨立品牌，我想就不會遇到這樣的困境。以上案例，我們可得出一個結(jié)論，老外的東西并不都是很靈的。西門子、惠爾浦的有些營銷戰(zhàn)略不適合中國市場，可以說連怎么打中國市場的門都沒摸著。
再引一個很典型的例子，品牌延伸在美國是很難成功的。因為它競爭異常激烈。每個行業(yè)幾乎都存在著霸主型的品牌，中國就差得多。如果用定位理論去推導(dǎo)，娃哈哈可以被打入十八層地獄，但娃哈哈成功地完成了品牌延伸。中國統(tǒng)計局和國內(nèi)貿(mào)易總局在去年8月的一個聯(lián)合調(diào)查顯示：在飲料行業(yè)，娃哈哈的產(chǎn)量是最高的，你能說它的品牌戰(zhàn)略是失誤的嗎？它在品牌延伸前銷售額10億元都不到�，F(xiàn)在延伸了，200個億都上去了。中國市場跟美國市場比還是很幼稚的，并不是很激烈的，在很多行業(yè)沒有霸主品牌，甚至連強勢品牌、優(yōu)勢品牌都沒有誕生。這樣的市場環(huán)境，品牌延伸成功的就非常高。
但大家一直以為娃哈哈的品牌延伸是錯誤的。批品牌延伸，拿來作反例和批評靶子最多的當數(shù)“娃哈哈”。1998年冬天，我在《中國經(jīng)營報》發(fā)表了一篇對娃哈哈品牌延伸進行肯定的文章，引起了大家的討論。在隨后的幾個月里，營銷廣告類刊物上有關(guān)品牌延伸的文章急劇增多。有許多作者不乏精辟的觀點，但也有不少文章通篇是特勞特名著《定位時代》上的觀點，有一位參與辯論的文章案例全部是這本書上的，一個國內(nèi)企業(yè)的案例都沒有，并且一模一樣套用了這本書中的“購物測試單”。這也叫針對國內(nèi)企業(yè)進行討論？那還不如寫上一句“娃哈哈的品牌延伸是錯誤的，詳細分析——請去翻看特勞特名著《定位時代》”來得干脆。
給企業(yè)進行品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)該跟中國的實際結(jié)合起來。更不能美國如何如何，我們就跟著如何如何。美國很多企業(yè)的成功的原因如果跟中國企業(yè)的歷史、品牌、財力非常吻合，我們應(yīng)給不折不扣地好好學習，但如果有很大的差異，就不能機械套用了。比如財力上面頗具實力的寶潔公司一個產(chǎn)品多個品牌，中國有多少企業(yè)用得起？多品牌對寶潔而言是熊掌，但拿到國內(nèi)很多企業(yè)手中就會變成砒霜；通用是推出多品牌的，但它現(xiàn)在也將30多個品牌集中到4個主要品牌上：歐寶、卡迪拉克、別克、雪佛萊。
研究營銷與廣告切忌食而不化，更不能美國企業(yè)如何如何，我們就要跟著做。比如很多人喜歡談戰(zhàn)略，長遠戰(zhàn)略對長虹、海爾、樂百氏、寶鋼等大企業(yè)當然很重要，但也不能以空洞的、看不見的長遠來為企業(yè)獻計。對許多中國企業(yè)而言，現(xiàn)在與當前也十分重要。比如在座的各位有很多來自中小企業(yè)，除了十分關(guān)心十年以后企業(yè)變成什么樣外，還十分關(guān)注如何在當前消費低迷、競爭異常殘酷的環(huán)境下生存下去。所以不應(yīng)不加分析地把西方十分成熟的企業(yè)的做法推薦給企業(yè)，IBM、西門子、惠爾浦、日立怎么進行長遠戰(zhàn)略設(shè)計，并不意味著中國的企業(yè)非得要亦步亦趨。為企業(yè)進行長遠的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，首先要解決企業(yè)當前的困難，空洞的長遠是沒有意義的。三十年代，凱思斯以非凡的智慧提出了財政擴張政策來擺脫因生產(chǎn)過剩引起的經(jīng)濟危機，其基本思路與我國正在實施的擴大內(nèi)需政策十分相似。實踐證明如果沒有凱思斯，西方將處于經(jīng)濟危機中無以自拔，也就不會有今天的經(jīng)濟成就。如此功德無量的經(jīng)濟思想，當初曾引來無數(shù)反對聲“長遠的角度，這一政策大大有害……”。此時，凱思斯講了一句十分意味深長的話“長遠的長遠，人都將死亡……”。
當然，國外企業(yè)也有許多東西，值得大家借鑒，關(guān)鍵是要充分了解其成功的背景，在學習與運用時深刻了解國內(nèi)企業(yè)與國外大企業(yè)財力、管理、技術(shù)水平與面臨的市場環(huán)境上的區(qū)別。
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