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管理學(xué)名著《追求卓越》（In Search Of Excellence）的作者湯姆-彼得斯（Tom Peters）說過，一個(gè)偉大的組織能夠長期生存下來，最主要的條件并非結(jié)構(gòu)或管理技能，而是我們稱之為信念的精神力量。同樣是經(jīng)典名著《基業(yè)長青》（Build to Last）的作者吉姆-柯林斯（Jim Collins）寫道，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)反復(fù)問自己："如果世界上沒有我們這家公司，人們會(huì)覺得缺少什么？"追問的過程，就是尋找核心價(jià)值的過程。如果人們絲毫不覺得缺少了什么，就說明你的公司沒有核心價(jià)值，你的公司存在的理由也許只對(duì)你和你周圍的少數(shù)人才有一點(diǎn)意義。
那種支撐組織基業(yè)長存的信念或?qū)ふ移髽I(yè)給人們帶來價(jià)值的夢(mèng)想就是組織愿景。當(dāng)亨利-福特（Henry Ford）在100年前說他的愿景是"使每一個(gè)人都擁有一輛汽車時(shí)"，很多人認(rèn)為他在癡人說夢(mèng)，但放眼現(xiàn)在的美國社會(huì)，他的夢(mèng)想已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，而我們又如何理解在100年前有一個(gè)瘋子曾經(jīng)說過這樣的話呢？這種夢(mèng)想通常會(huì)使人感到不可思議，但又會(huì)不由自主被它的力量所感染。
在日常工作中，愿景促使組織的所有部門擁有同一目標(biāo)并給予員工鼓勵(lì)，同時(shí)，它也是員工的價(jià)值判斷基準(zhǔn)。如沃爾瑪公司的"顧客第一"，寶潔公司的"品質(zhì)第一和正直的組織"等。此外，它是給組織員工指示發(fā)展方向，提供激勵(lì)的基本框架，體現(xiàn)組織的存在目的，如美國默克集團(tuán)的"幫助同疾病斗爭(zhēng)的人"，通用電氣公司的"以技術(shù)和革新來使生活豐饒"等。
在危機(jī)時(shí)刻，愿景是組織渡過危機(jī)的方向舵。這正是短暫存活的組織和基業(yè)長青組織相比的不同之處。人們?cè)谟兄L期愿景的組織里會(huì)著眼于未來，暫時(shí)忘卻眼前的困難，或者至少有克服這些困難的信心和愿望。
找尋組織愿景是如此重要，然而，如果你找到的是一種立即就能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，那它充其量只能說是一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，而不是我們所說的愿景。愿景的力量在于它處于可實(shí)現(xiàn)而又不可實(shí)現(xiàn)的模糊狀態(tài)。可以說，愿景的哲學(xué)意義是建立在"你想成為什么，所以你能成為什么"，而不是"你能成為什么，所以你想成為什么"之上。愿景哲學(xué)的智慧在于給予組織激發(fā)人群無限潛能的力量去實(shí)現(xiàn)其人生哲學(xué)與組織哲學(xué)的終極發(fā)揮，這是愿景領(lǐng)導(dǎo)的根本原則。
那么，如何樹立組織愿景？樹立愿景首先要清楚它是如何起作用的。在經(jīng)營中，愿景在以下五個(gè)方面發(fā)揮作用。
第一，提升組織的存在價(jià)值。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，組織的存在價(jià)值是在促進(jìn)全社會(huì)幸福和尋找新的財(cái)富來源的過程中創(chuàng)造出來的。近年來在全球化和信息化的變革之下，組織愿景的概念范圍也隨之?dāng)U大，增加了與全球自然環(huán)境共生和對(duì)國際社會(huì)的責(zé)任和貢獻(xiàn)等內(nèi)容，使組織的存在價(jià)值這一概念更加完整。
第二，協(xié)調(diào)利益相關(guān)者。組織與利益相關(guān)者之間是一種互動(dòng)共生的關(guān)系。組織在制定組織愿景時(shí)，必須界定利益相關(guān)者的類型、他們的利益訴求以及相應(yīng)的策略。如果利益相關(guān)者的利益不能在愿景中得到尊重和體現(xiàn)，就無法使他們對(duì)組織的主張和做法產(chǎn)生認(rèn)同，組織也無法找到能對(duì)他們施加有效影響的方式。
第三，整合個(gè)人愿景�，F(xiàn)代社會(huì)的員工特別是知識(shí)型員工非常注重個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃，要使組織員工自覺、積極地投入到組織活動(dòng)中，就需要用組織愿景整合員工的個(gè)人愿景。為此，組織不能僅僅從經(jīng)濟(jì)代價(jià)或交換的角度去理解個(gè)人和組織的關(guān)系。相對(duì)于經(jīng)濟(jì)利益，員工往往更加重視自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和個(gè)人能力的提升。因此，組織在制定愿景的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)激發(fā)員工的自覺參與意識(shí)，理解和尊重員工的個(gè)人愿景，并將其恰當(dāng)?shù)厝谌氲浇M織共同愿景當(dāng)中。
第四，應(yīng)對(duì)組織危機(jī)。在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下，組織的生存時(shí)刻面臨極大挑戰(zhàn)，處理不慎就可能演變?yōu)橹旅C(jī)。從組織愿景來講，一方面，組織不能停留于簡(jiǎn)單的刺激-反應(yīng)模式，光顧著埋頭救火而忘記抽出時(shí)間進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃。另一方面，已經(jīng)擁有愿景的組織在制定危機(jī)處理方案時(shí)，必須努力遵循源于經(jīng)濟(jì)理論、社會(huì)道德的組織愿景，以愿景為危機(jī)處理的基準(zhǔn)。成功企業(yè)在面對(duì)危機(jī)時(shí)，往往為了保證愿景的貫徹而不惜犧牲巨大的當(dāng)前利益，這些負(fù)責(zé)任的舉動(dòng)為它們贏得了廣泛的尊重，無形中提升了組織形象，提高了它們?cè)谙M(fèi)者心目中的地位，為以后的市場(chǎng)開拓提供了便利，將危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。
第五，增強(qiáng)知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)力。組織愿景有助于知識(shí)和能力的獲取及其作用的發(fā)揮。許多學(xué)者把組織看作知識(shí)主體，而把它的知識(shí)創(chuàng)造力看作組織應(yīng)當(dāng)追求的競(jìng)爭(zhēng)力要素。組織知識(shí)是以往采取的眾多戰(zhàn)略步驟的結(jié)果，存在路徑依賴性。路徑依賴性越高，越不易被對(duì)手模仿，組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就能更長久。組織如能制定明確的、長期的愿景，保持戰(zhàn)略的穩(wěn)定性和連續(xù)性，并保證一切戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)均圍繞愿景展開，就能使組織知識(shí)擁有長期的戰(zhàn)略積淀和深厚的文化底蘊(yùn)，提高其路徑依賴性，增加對(duì)手模仿的難度。
組織并不是在創(chuàng)立之初就能明確規(guī)定組織愿景的內(nèi)容及其實(shí)行方法，組織愿景也沒有怎樣才是最好的標(biāo)準(zhǔn)答案。也就是說，組織愿景不是由其內(nèi)容，而是由其理念的明確性和理念下的整合性的經(jīng)營活動(dòng)來規(guī)定和強(qiáng)化的。許多組織都可以規(guī)定"利用尖端技術(shù)生產(chǎn)出電子產(chǎn)品來貢獻(xiàn)社會(huì)和人類"作為同樣的組織愿景，但關(guān)鍵是這種愿景有多么深遠(yuǎn)并且能否一貫堅(jiān)持下去。
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