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——職責(zé)分解矩陣與結(jié)構(gòu)化的崗位說(shuō)明書(shū)
韓驍毅
北京航空航天大學(xué)工商管理研究生。
專長(zhǎng)領(lǐng)域：組織行為、工作標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)、任職資格標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理設(shè)計(jì)
與優(yōu)化等。現(xiàn)為華夏基石管理咨詢集團(tuán)資深咨詢師。
曾在國(guó)有大型上市公司工作9年、擔(dān)任管理職務(wù)4年；曾參與連展科技有限公司、上海晨光控股有限公司、雅安三九組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化與崗位評(píng)估、寧波球冠工作標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效優(yōu)化設(shè)計(jì)、北京東方紅任職資格標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)、薪酬與績(jī)效管理優(yōu)化等項(xiàng)目。
職能型的組織中，部門(mén)之間的協(xié)調(diào)一直是個(gè)難題。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，經(jīng)常聽(tīng)到這樣的聲音：“我們部門(mén)與其它部門(mén)之間總是協(xié)調(diào)很困難，內(nèi)耗嚴(yán)重。”“職責(zé)界定不清導(dǎo)致部門(mén)人員工作目標(biāo)不很明確，影響工作效率和質(zhì)量，一段時(shí)間后就嚴(yán)重挫傷了工作積極性。” “工作中往往要么重復(fù)作業(yè)，交叉作業(yè)，要么工作脫節(jié)，總之效率很低。”
難以協(xié)調(diào)是職能型組織本身固有的缺陷，因?yàn)閷I(yè)化的職能分工將工作過(guò)程進(jìn)行了縱向或橫向的切割，人為分成了不同的職能區(qū)塊，形成多個(gè)職能管理系統(tǒng)。完成一項(xiàng)工作，需要各部門(mén)密切配合，協(xié)調(diào)一致行動(dòng)。但現(xiàn)實(shí)情況是每個(gè)部門(mén)習(xí)慣于從自己的專業(yè)角度進(jìn)行判斷與思考，從而產(chǎn)生部門(mén)目標(biāo)與整體目標(biāo)的沖突與矛盾，這是出現(xiàn)協(xié)調(diào)問(wèn)題的主要原因。此外，協(xié)調(diào)困難還具有極強(qiáng)的傳染性和擴(kuò)散性，即使開(kāi)始時(shí)僅涉及少數(shù)部門(mén)，但如果不能妥善解決，很快就會(huì)擴(kuò)散到更大的范圍，直至發(fā)展為整個(gè)公司的協(xié)調(diào)難題。
整個(gè)擴(kuò)散過(guò)程可以參見(jiàn)下圖的示例：剛開(kāi)始，組織中僅有2個(gè)部門(mén)（A、B）出現(xiàn)協(xié)調(diào)問(wèn)題，但如果不能妥善處理其中的矛盾，就可能出現(xiàn)關(guān)系的惡化。那么，所有與A、B相關(guān)的系統(tǒng)都會(huì)受到波及，就發(fā)展到第二步，不協(xié)調(diào)的系統(tǒng)會(huì)增大（即使僅僅只有一個(gè)部門(mén)C加入其中，不協(xié)調(diào)的部門(mén)組合就會(huì)變成AB/AC/BC/ABC），那樣就會(huì)造成系統(tǒng)內(nèi)新的矛盾，從而不斷重復(fù)以上的擴(kuò)展放大的過(guò)程，很快就會(huì)到達(dá)第三步，涉及的部門(mén)會(huì)繼續(xù)增大。如此惡性循環(huán)，越來(lái)越多的部門(mén)卷入其中，就會(huì)產(chǎn)生越來(lái)越多的矛盾，最后形成整個(gè)公司的協(xié)調(diào)困難和運(yùn)營(yíng)效率大幅下降。
由以上的分析我們可以看到：“部門(mén)協(xié)調(diào)無(wú)小事”，任何小的協(xié)調(diào)不暢，都可能引發(fā)整個(gè)公司的協(xié)調(diào)危機(jī)。因此，如何從制度層面上減少這種情況發(fā)生，是職能型組織面臨的一個(gè)重大挑戰(zhàn)。解決這個(gè)問(wèn)題，我們通常的答案是界定部門(mén)職責(zé)，并且一定是將橫向的協(xié)作關(guān)系界定清楚，即要明確任務(wù)中每個(gè)部門(mén)在其中的角色與權(quán)責(zé)。只有經(jīng)過(guò)這樣橫向的權(quán)責(zé)分析，才能真正將部門(mén)責(zé)任界定清晰。一般情況下，一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)中各部門(mén)關(guān)系如下圖所示：
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