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企業(yè)文化是一個既虛又實的概念。當我們的員工面對客戶、為客戶提供產品與服務時，能讓客戶強烈地感受到企業(yè)內在的文化功力。這就提出一個問題，文化究竟是什么？為什么中國的企業(yè)走到今天，我們要提出重塑企業(yè)文化的問題？為什么一個企業(yè)的基業(yè)常青，它的核心的基礎是所謂文化建設？為什么說文化管理是企業(yè)管理的最高境界？為什么說現(xiàn)代企業(yè)管理最高層次的競爭是文化的競爭？要回答這些問題，要從中國企業(yè)成長和發(fā)展過程入手。我認為，中國企業(yè)在成長和發(fā)展過程中面臨的所有問題，仔細去深究和挖掘的話，會發(fā)現(xiàn)它的背后都會隱含著文化的問題，都會有來自文化本身的內在驅動。
中國企業(yè)在成長和發(fā)展過程當中究竟面臨什么樣的問題呢？我把它歸結為十個問題，這十個問題都跟企業(yè)的文化密切相關。
問題一 為什么中國很多明星企業(yè)很快成為流星企業(yè)？
一個企業(yè)成長和發(fā)展的核心命題是什么？——就是可持續(xù)性發(fā)展。可持續(xù)發(fā)展包含兩個層次的含義：第一，企業(yè)如何持續(xù)地活下去。從企業(yè)角度講，活著是硬道理，就是說如何使得一個企業(yè)變成一個長壽的公司。第二，如何才能活的更強壯、更健康。企業(yè)不僅要活的長，還要活的健康、強壯，這就是做強做大。中國企業(yè)在20 年的發(fā)展過程中，很多企業(yè)一夜成名，但很快由明星企業(yè)變成流星企業(yè)。這就存在一個問題，企業(yè)如何才能活的更長一些、更健壯些。我認為，一個企業(yè)是否能持續(xù)活下去取決于兩個最基本的要素。第一個我把它稱之為理念依據，一個企業(yè)能不能持久活下去，關鍵在于你有沒有理念依據。所謂理念依據就是你有沒有文化，有沒有自己的核心價值觀，有沒有對你的未來、你的戰(zhàn)略有完整系統(tǒng)性的思考。第二個依據我把它稱之為客觀依據。企業(yè)能不能夠持續(xù)的活下去，光有理念是不夠的，必須要有市場，要選擇一個有前途的市場，大市場才能孵化大企業(yè)。選擇了一個有前途的市場，并不意味著你就能活下去，關鍵在于你能不能在這個市場中去贏得客戶，贏得客戶的忠誠。
中國很多企業(yè)從明星變成流星，從根上講，是很多企業(yè)過去是在一個機會主義條件下獲得成功的，都是憑借老板抓住某項產品、某項技術，抓住中國經濟發(fā)展過程中的各種機會，運用非常規(guī)運作，一夜之間把企業(yè)做大。企業(yè)做大后，很多企業(yè)反倒搞不清楚這個企業(yè)是干嘛的？我的企業(yè)要為誰服務？企業(yè)客戶是誰？企業(yè)未來要選擇什么樣的產業(yè)領域？企業(yè)在這個產業(yè)領域中處于什么位置？處于這樣的位置要用什么樣的經營模式？要有什么樣的核心專長與技能？企業(yè)內部如何配置資源？配置資源要采用什么樣的原則？對于這些最基本的問題，很多企業(yè)沒有完成系統(tǒng)思考，所以反倒在有了錢以后、大了以后找不到方向。這些問題都是一個企業(yè)需要思考的文化問題。要解決這個問題，就是通過文化建設幫助企業(yè)實現(xiàn)系統(tǒng)思考，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地。所以，我們最早寫“華為基本法”，“華僑城憲章”，“邁普之道”，“新奧企業(yè)綱領”等，都是試圖通過這種方式幫助企業(yè)家去完成一個系統(tǒng)思考，實現(xiàn)我們所講的戰(zhàn)略落地。一個企業(yè)能不能夠長壽首先要有理念依據，三流企業(yè)是賣力氣，二流企業(yè)是賣產品，一流企業(yè)賣的是技術，超一流企業(yè)賣的是標準，卓越型企業(yè)賣的是文化。但現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)還處于三流、二流，賣力氣階段。
一個真正的企業(yè)，要立足于成為產業(yè)的領袖，成為國家社會經濟發(fā)展的棟梁的話，最終它要賣的是文化，企業(yè)的文化融入了整個社會文化當中，對整個社會文化具有推動作用。所以說從這一點來講，文化建設一個很重要的功能，就是我們去幫助一些企業(yè)去完成一個系統(tǒng)思考，文化建設是幫助企業(yè)家完成系統(tǒng)思考的過程。
問題二 為什么企業(yè)高層與中基層有溝通障礙，難以達成一致？
企業(yè)內部常有這樣一個問題：企業(yè)高層與中基層間，對一些最基本的企業(yè)核心價值觀、基本理念達不成共識�，F(xiàn)在很多企業(yè)家感到困惑的一個問題，是覺得對下面的員工執(zhí)行力不足。很多企業(yè)家買了大量的書讓下面的人去讀，結果越讀大家越不知道該怎么執(zhí)行了。我問一個企業(yè)家，你為什么要買這么多書？他說，我現(xiàn)在的理念很好，我的戰(zhàn)略沒問題，就是缺乏執(zhí)行力。我反問一句，為什么員工缺乏執(zhí)行力？責任在誰？我認為，執(zhí)行力不足是因你領導力不夠，你的理念、戰(zhàn)略沒有一個傳遞系統(tǒng)，下面的人并不理解你要干什么。對他提出什么樣的要求？企業(yè)要向何處去？企業(yè)要有什么樣的核心價值體系？對企業(yè)未來要采取什么樣的戰(zhàn)略？對這些基本問題大家都不理解，就很難執(zhí)行，彼此之間沒有共同語言。企業(yè)只有建立共同的語言系統(tǒng)，員工才能理解高層的戰(zhàn)略意圖，理解高層所提出的要求，才能正確的去執(zhí)行你的戰(zhàn)略，彼此間達不成共識就很難具有執(zhí)行能力。所以，具備執(zhí)行能力的前提必須要有共同的語言系統(tǒng)，尤其是企業(yè)家與中基層必須要建立一個文化傳遞系統(tǒng)。
1996年，華為的任總來找我說，他最近收到一個五百人的工資單，一看就傻了--2/3 的人根本不認識。他說這字是簽還是不簽呢？要是簽了肯定是瞎簽，因為2/3 的人根本就不認識，人力資源部又沒提供一個客觀的標準，授權讓下面的人去簽又不放心。他發(fā)現(xiàn)，企業(yè)大了以后，高層的理念開始跟中基層出現(xiàn)偏差，老是傳遞不到位、理解不到位，下面的人也很困惑。創(chuàng)業(yè)時都在老板眼皮下工作，老板一眨眼睛大家就能悟到老板在想什么。而企業(yè)大了以后，幾個月都見不到老板，老板又常提出很多新的理念，大家越來越聽不懂，越來越跟不上。老板一回頭，發(fā)現(xiàn)后面的人跟不上，越來越沒有悟性。我有時問一些企業(yè)家，你需要什么樣的人才？老板說，需要有悟性的人。正是因為缺少一個共同的語言系統(tǒng)，就使得整個企業(yè)執(zhí)行力不足，理解出現(xiàn)偏差，沒有正確的方向，你執(zhí)行的越正確偏差越大。執(zhí)行力的前提是要高層做出正確的決策或者能正確理解高層的意圖，如果把高層意圖理解錯了，你執(zhí)行力越強離企業(yè)的戰(zhàn)略目標越遠，執(zhí)行力的前提在于正確理解高層的意圖。
一個企業(yè)在高速成長時期會面臨很多誘惑。華為在高速成長時期就面臨著要選擇的問題？——企業(yè)究竟將來要做什么？要成為一個什么樣的企業(yè)？如何把這種理念、目標讓所有的中高層達成共識？這就是一個企業(yè)文化建設的過程。通過企業(yè)文化建設，可以建立共同的語言系統(tǒng)，所有的高、中基層對企業(yè)的核心價值觀、企業(yè)未來，彼此之間達成共識，這個共識就是一個共同的語言系統(tǒng)。有了共同的語言系統(tǒng)，大家就能正確地理解高層的理念、戰(zhàn)略意圖，這樣可以減少溝通障礙，減少溝通成本。
問題三 為什么企業(yè)在組織變革與流程再造過程中，員工感到迷茫、遲疑而不愿跟進，導致變革成效不佳？
現(xiàn)在很多企業(yè)都在做組織的變革與流程的再造。為什么很多企業(yè)組織變了、流程變了，可最后大家卻感覺不到效果？很多企業(yè)一天到晚都在折騰組織，都在折騰流程，但最后還是產生不了實際效果，終端的客戶還是感受不到企業(yè)產品與服務的改善，企業(yè)的效率有時并沒因流程與組織變了以后變得快了。原因在什么地方？組織與流程的背后是什么？——權利與利益；權利與利益的背后是什么？——責任與能力；責任與能力的背后是什么？——人的行為。一個企業(yè)不是簡單的畫一個組織結構圖，簡單的把流程畫一下就算是組織變革、流程再造了，必須改變背后的權利、利益機制。在權利、利益機制背后，必須要建立責任體系和能力系統(tǒng)。在責任系統(tǒng)和能力系統(tǒng)背后，必須要去改變員工的思維方式與行為方式。如果在這些深層次的問題上不去改變，組織的變革與流程的再造就會流于形式。
組織變革、流程變革的過程中，如不能對員工的思維方式、行為方式、觀念進行變革的話，那員工就不會理解變革。他會感到，你究竟讓我干什么？為什么今天要折騰組織明天要折騰流程？折騰組織、流程要達到一個什么樣的目標？變革的目的是什么？員工如果不理解就會感到迷茫、遲疑而不__愿跟進，最終導致上有政策、下有對策。我給一個大型國企做咨詢時，項目還沒做完，甲方經理追著把錢給我。我覺奇怪：項目沒做完為什么給我錢？
他說，我們最近請麥肯錫做了KPI指標體系，現(xiàn)在考核是基于流程的考核指標體系，這個度一項重要的考核指標是這個項目的預算完成率，您提前把錢拿走，我在流程上的預算完成率就提前完成了，這個部門的季度獎金就拿到了。
如果組織流程再造的背后沒有文化的支撐，靠這種所謂的KPI 指標、靠所謂的制度是管不住的。制度和流程只能管住60～70％，真正管到100％或90％必須要加入文化，必須讓員工把這種制度、流程轉化成為一種自覺的行為，上升到他的理念層面，上升到他的文化行為層面。所以，組織變革根本的是文化的變革，人的思維方式、行為方式的變革，如果這些深層次的東西不去變革，理念不先行，人力資源的機制不進行系統(tǒng)的變革與創(chuàng)新，不能通過人力資源機制的創(chuàng)新去改變人的行為，去驅動人的行為改變的話，這種組織變革，流程變革，肯定是走形式。員工不理解變革而不愿跟進，變革的成本就高，變革的摩擦系數(shù)、沖突就大。很多企業(yè)在變革過程當中，之所以引起員工的不穩(wěn)定，根本原因就是跟員工的溝通太少、溝通不暢，在組織變革過程中文化沒有先行。
問題四，企業(yè)文化理念與行為嚴重背離，為什么中國企業(yè)的制度成本高？
問題就是文化虛脫。我們現(xiàn)在的企業(yè)理念很多，我最近在研究大型國企時，把中國所有的排在前十幾名的國企所倡導的理念做了一個梳理，發(fā)現(xiàn)，中國的企業(yè)現(xiàn)在所提出的口號、理念完全可以跟國際接軌，甚至是現(xiàn)在國際上最時髦的理念我們全有。但問題是，文化僅停留在口號與時髦的詞匯上，好像企業(yè)文化就是提幾句口號，就是掛在墻頭上。當然，現(xiàn)在這種文化口號不僅掛在墻頭上，很多企業(yè)連廁所里都掛了。
問題就在于，文化理念只是一種在天上飄的東西，天上飄的東西會致文化的虛脫。一個企業(yè)的文化理念要落地要靠什么？必須要靠文化的建設系統(tǒng)，通過文化建設如何來牽引員工？文化是一個牽引機制，它告訴員工要朝什么方向走，怎么做才會符合企業(yè)的要求。但文化又不是自覺的行為，有時需要一種剛性、內在的驅動力。這種內在的驅動力靠什么？——
靠人力資源的KPI指標體系。考核指標里面如果融入文化的訴求，考核就是剛性的牽引，通過考核的指標，員工照著所要求的考核指標去努力，就可以驅動員工按文化的要求去做。所以對一個企業(yè)來講，文化建設要將文化理念融入到人力資源機制過程當中，融入KPI指標過程當中，如果不融入有時就會有問題。
前幾年，我從北京坐飛機到廣州，經常發(fā)現(xiàn)一個問題，同樣的機型而不同的航空公司，有的飛機飛的快有的飛的慢，有的是提前有的是晚。為什么同樣的距離、同樣的機型，不同的航空公司，有的飛的快有的飛的慢，原因在哪兒？后來我看了中國民航日報上登了一個案例，我弄明白了，是因各個航空公司對飛行員的考核指標不一樣，他的工資跟考核指標掛鉤的方式不一樣，有的飛行員的工資跟他在空中飛行的距離掛鉤，你在空中飛行時間越長工資越高，有的是考核飛行員的飛行距離。所以，凡是考核飛行時間的都飛的慢，凡是考核飛行距離的就飛的快。光有考核指標行不行？光有KPI是不夠的，如果員工他不認同企業(yè)的文化，如果我們KPI指標里不能反應文化的要求，員工就上有政策、下有對策。
另外，文化的本身是心理契約，正因為現(xiàn)在很多的企業(yè)缺心理契約，就導致企業(yè)的制度成本很高，企業(yè)行為與員工行為沒有自律機制。文化能形成員工的自律機制，企業(yè)的契約也有兩種，一種稱之為勞動契約，一種稱之為心理契約。勞動契約是依據市場法則確立雙方之間的權利、義務、責任，它是一個剛性的，它要解決的問題是要你按制度干，按流程干。另外一種契約是心理契約，是員工自覺自愿的認同企業(yè)對他的要求。有了心理契約，員工就解決了一個問題，是我要干，不是領導讓我干，不是制度讓我干，而是我發(fā)自內心的，我愿意承擔這份責任和工作。有了心理契約，管理成本就低了，不需要監(jiān)督了，他能夠自覺、自愿、自動、自發(fā)地工作，管理成本、監(jiān)督成本就低了。從這一點上講，如何通過文化建設，將文化理念融入到考核指標體系當中？如何通過文化建設讓員工能夠自覺、自愿地去工作？這一點就是現(xiàn)在文化建設所需要解決的問題。解決理念在天上飄、員工行為在地上爬的問題，解決制度管控成本高的問題，要靠心理契約，也要靠文化建設。
第五，為什么企業(yè)分權分利就分心？
企業(yè)高層分割為不同的政治利益群體，難以形成組織的核心力量，這也是文化問題。為什么現(xiàn)在很多的企業(yè)一但形成不同的諸侯、不同的利益群體，企業(yè)內就會形成利益分化，人際關系越來越復雜？
首先是高層價值觀不統(tǒng)一，目標追求各異，同床異夢，缺乏一個共享的文化及共同的事業(yè)平臺，要解決這些問題還要靠文化。對企業(yè)文化建設來講，要使得一個企業(yè)建立三個共同體。第一個我們把它稱之為利益共同體。首先通過文化建設，把利益規(guī)則確定下來，大家彼此間建立一個共同的利益共同體。通過文化建設，明確未來企業(yè)要向何處去，我們從事的是一項什么樣的事業(yè)，形成一個事業(yè)共同體。再有，通過文化建設使得彼此之間有共同的核心價值體系，形成一個命運共同體。這是一個企業(yè)團隊建設的三個層次，從利益共同體到事業(yè)共同體，再到命運共同體。這個過程本身就是一個文化建設過程，就是一個企業(yè)不斷的從利益共同體上升到事業(yè)共同體，最終上升到命運共同體的過程。進入到這個企業(yè)，加入這個團隊，覺得這個企業(yè)有前途，愿意為這個組織奉獻自己的一切——從單一的利益共同體走向命運共同體，這個過程也是需要文化的過程。
第六，為什么企業(yè)待遇很好但仍留不住優(yōu)秀人才？
很多企業(yè)老板遇到這種問題：為什么薪水也很高，給員工待遇也很好，工資水平也高于同行業(yè)水平，可還是留不住人才？企業(yè)能不能留住人才，不僅只決定于待遇。常言道，感情留人，事業(yè)留人，待遇留人，三者的力量綜合起來才能留住人才。而感情留人、事業(yè)留人本身就是文化留人，企業(yè)內部如果人際關系復雜，彼此之間你防我，我防你，優(yōu)秀的人才不愿意在這種文化生態(tài)當中，大家都是片面的業(yè)績導向，人人自危，最后也會找不到感覺。通過文化建設，如何優(yōu)化一個企業(yè)內部的人才生態(tài)環(huán)境？如何通過這種生態(tài)環(huán)境的優(yōu)化去提高員工的滿意度？提高員工的忠誠度？這也是我們需要解決的文化建設問題。
第七，企業(yè)能做多大取決于企業(yè)家的抱負與追求。
我們常說，一個企業(yè)的文化來源于企業(yè)家文化。中國很多企業(yè)在成長和發(fā)展過程中活不長，做不大，就是企業(yè)家的境界與抱負封頂。因為很多的企業(yè)家都是靠個人魅力、個人勇氣抓住中國經濟發(fā)展過程當中的機會，很多企業(yè)家都很成功，正因這種成功，企業(yè)家太自信。中國企業(yè)家在全球來講是比較自信的，為什么呢？他是靠自己一手打出來的天下，所以他特別自信。這個企業(yè)完全是靠自己赤手空拳打出來的，當外部環(huán)境發(fā)生變化以后，很多企業(yè)家不愿意改變自己。恰恰是因為過去成功的這種心態(tài)、成功的這種思維方式約束一個企業(yè)，企業(yè)家的境界就封頂了。企業(yè)家的境界和抱負就像一個天花板一樣，一個企業(yè)能做多大，首先取決于企業(yè)家的境界與追求，企業(yè)家的境界與追求提不高，這個企業(yè)的發(fā)展很快就頂?shù)教旎ò辶�，做大不了。一個企業(yè)家做到一定程度，要有胸懷和抱負。韓國的三星老板李健熙曾講過一句話，“在三星，除了老婆孩子，什么都可以換”。三星正是仗著這樣一種思維，由于老板個人境界的不斷提升和突破，為企業(yè)的發(fā)展不斷提供更為廣闊的空間。
大家可以看到，為什么中國很多的民營企業(yè)家跟職業(yè)經理人彼此間搞不好關系？我在中央電視臺做“對話”節(jié)目時，僑興集團老總講到一句話“請人來哭沒有眼淚”。講的是在廣東有些地方有一個習俗，家里親人死后請一批職業(yè)高手來哭，誰家請的職業(yè)高手哭聲越大說明越孝順。職業(yè)高手哭的好像非常悲哀，但仔細一看，這些家伙邊哭邊樂，這叫“請人來哭沒有眼淚，沒有感情”。再一個是沒法溝通�，F(xiàn)在的很多企業(yè)家跟職業(yè)經理人打交道是一個非常痛苦的過程，彼此間的理念不一樣，文化不一樣，行為方式不一樣。所以，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家跟職業(yè)經理人之間很難溝通，很難有共同語言。很多的企業(yè)聘請職業(yè)經理人失敗，關鍵的原因在什么地方？我認為是在文化上，是職業(yè)經理人的文化和創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的文化沒有融合，職業(yè)經理人沒有融入到企業(yè)中，作為企業(yè)的創(chuàng)業(yè)老板也沒有主動跟職業(yè)經理人深度溝通，沒有在關鍵問題上達成共識。比如，很多老板請職業(yè)經理人總是抱著太高的期望，總覺得花大價錢請了一個職業(yè)經理人就應能夠幫助解決所有的問題。但中國的勞動力市場的現(xiàn)狀是缺少一個成熟的職業(yè)經理人市場，很多職業(yè)經理人不職業(yè)。如果你請來以后對他期望過高，請人時的心態(tài)又是短期投機心態(tài)，寄希望于這個職業(yè)經理人能解決所有問題，那么，這個職業(yè)經理人就會有壓力，壓力太大，職業(yè)經理人的行為就變形，一變形業(yè)績就做不出來，業(yè)績做不出來，老板就不滿意。所以，這是一個問題，因職業(yè)經理人所要做的事是要有助于企業(yè)管理系統(tǒng)的整體提升，但這是一個長期的過程。現(xiàn)在很多老板在過去就是在一個投機心態(tài)當中發(fā)展起來的，他用人也是沿用這種投機心態(tài)。他們沒有一種長遠意識，對于職業(yè)經理人的壓力太大，期望太高，使得職業(yè)經理人變形。
其次，用人上彼此之間缺乏信任，不能信守承諾。大部分情況是：請你時說的好，來了以后怎么都行。但一旦簽了合同后什么都不行了，彼此之間沒有承諾，沒有一種信任關系。再次，職業(yè)經理人必須在一個理性的，系統(tǒng)的環(huán)境當中，才能把他的專業(yè)技能發(fā)揮出來。如果老板是天馬行空，個人意志決定一切，企業(yè)內部完全是人治，職業(yè)經理人進來后發(fā)揮不出作用。所以，中國企業(yè)家要完成從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家到職業(yè)經理人的過程，首先是企業(yè)家自身的行為、思維方式要轉型。如果你的行為方式、思維方式不轉型，是很難跟職業(yè)經理人打交道的。另一方面，職業(yè)經理人也必須要改變心態(tài)，站在企業(yè)的角度思考問題。所以在這個過程當中，企業(yè)家如何進行思維的轉型和行為的轉型？如何提升自己的境界、抱負與追求？如何改變自己的行為？如何從過去的沖鋒隊隊長、救火隊隊長轉化成為一個企業(yè)家？——這是中國很多企業(yè)家所面臨的一個檻。這幾年在企業(yè)咨詢時很重要的一條，就是如何去幫助企業(yè)家完成角色的轉型，提升他的境界與追求。通過文化建設，讓企業(yè)家能夠進行自我反省，能夠認識到自己過去的那些行為已需要改變，要適應新的環(huán)境變化，完成自身角色的轉型和行為的轉型，這個過程是一個長期的過程，也是一個文化建設的過程。所以，企業(yè)文化建設過程中，企業(yè)最核心的一點，是企業(yè)家自身要進行轉型。
第八，為什么計劃經濟體制所形成的文化對企業(yè)的影響最大，造成的障礙最大？
很多人都在關注和思考中國傳統(tǒng)文化對中國企業(yè)的影響。但我認為，中國的企業(yè)就目前來講，真正約束中國企業(yè)走向國際化走向市場的，是受長期計劃經濟的影響。假、大、空的思維方式、官本位的認知系統(tǒng)、非人性化的人為治理對中國的企業(yè)家、對中國企業(yè)的員工、對中國國民的影響很大、很深遠。即使是很多民營企業(yè)也深受其影響。民營企業(yè)有一個普遍的現(xiàn)象，即中國越來越多的民營企業(yè)越來越像國有企業(yè)，為什么呢？并不是因為民營企業(yè)的組織形態(tài)等越來越像受計劃經濟影響的國有企業(yè)，是因為很多雖是民營企業(yè)，但腦子里面重權利，重職位，做事說話喜歡假大空，重議論不重行動，這種習性到今天對企業(yè)仍具有重大的約束作用，這種辦企業(yè)的思維慣性是受幾十年的計劃經濟的影響所導致。
企業(yè)做大后，計劃經濟的烙印和影響潛移默化，像一只看不見的手引導著民營企業(yè)，最終越來越像國企。我去過一個民營企業(yè)，這個企業(yè)竟然設了一個辦公廳。按照中國的行政機構設置標準，一個組織要設辦公廳，這個組織就應該是部級單位，辦公廳下面要有處，處下面要有科，科下面有股。這個企業(yè)為什么搞一個辦公廳？為什么要按部級單位設計？當我們和企業(yè)的高層討論這個問題時，他講，這跟企業(yè)所處的社會文化環(huán)境有關，他們的很多客戶要么是國企、要么是政府事業(yè)單位，這些客戶都有著非常強的官本位意識、官僚文化。很多都是局級單位，副部級單位，很多客戶代表都是局級或副部級干部，你不應付的話就很難做生意。前幾年，我去浙江一個村辦企業(yè)做咨詢，這個企業(yè)年銷售當時已達幾個億，是
在全國小有名氣的企業(yè)，當企業(yè)的董事長與我交換名片時，我發(fā)現(xiàn)一個非常有趣的事情，名片上，在董事長的稱謂后還加了一句話“縣委組織部認定的副科級干部”。如何通過文化建設去強化優(yōu)秀文化對企業(yè)的積極影響，弱化計劃經濟體制對人的觀念和行為的影響，這一點非常重要。